Teil 2: Krisenkompetenz durch systematisches Training

SERIE DER FAKTOR MENSCH IM KRISENMANAGEMENT

Von der Theorie zur Praxis
Wenn ein Auto durch den Bankeingang kracht (erdachtes Beispiel, basierend auf einem echten Ereignis): Juli 2024, Hamburg Jungfernstieg, 10:15 Uhr morgens. Ein schwarzer Mercedes verliert die Kontrolle, rast über den Gehweg und kracht in den Eingang einer Hamburger Sparkassen-Filiale. Ein Passant stirbt noch an der Unfallstelle, mehrere Menschen werden verletzt, zwei Mitarbeitende erleiden einen Schock. Innerhalb von Sekunden wird aus einem normalen Arbeitstag eine Krisensituation, die alles abverlangt – von den Rettungskräften, vom Krisenmanagement der Bank, aber vor allem von den Menschen vor Ort.

Unplanbarer Faktor Mensch

Wie reagieren die Führungskräfte? Wie werden die traumatisierten Mitarbeitenden betreut? Wer kommuniziert mit den Angehörigen, mit den Medien, mit den Behörden? Wie geht es am nächsten Tag weiter? Strukturen und Prozesse können geplant werden – doch der Faktor Mensch lässt sich nicht planen oder in ein Handbuch schreiben. Was sich aber sehr wohl entwickeln lässt, ist die Fähigkeit, in solchen Momenten souverän und authentisch zu handeln.

Genau hier schließt sich der Kreis zu dem, was wir im ersten Teil dieses Beitrags betrachtet haben: Krisenkompetenz ist trainierbar. Aber wie genau funktioniert dieser Aufbau? Welche Übungsformen gibt es und warum ist ihre systematische, pyramidenartige Anordnung so entscheidend?

Die Übungspyramide: Vom Fundament zur Spitze
Stellen Sie sich vor, Sie würden einen Fahrschüler nach der ersten theoretischen Einheit direkt in den Frankfurter Berufsverkehr schicken. Absurd, nicht wahr? Genau diese Absurdität erlebt man jedoch regelmäßig im Krisenmanagement: Unternehmen planen aufwendige Vollübungen mit allen Schnittstellen, ohne dass die Beteiligten jemals die Grundlagen trainiert haben. Erfolgreiches Krisentraining folgt einer logischen Systematik am Beispiel einer Pyramide – von der breiten Basis des grundlegenden Wissens bis zur schmalen Spitze der komplexen Echtzeit-Übungen mit externen Partnern. Jede Stufe baut auf der vorherigen auf, jede erfüllt spezifische Lernziele und keine kann übersprungen werden, ohne die Gesamtkompetenz und den positiven Übungserfolg zu gefährden.

„What if..?“

Stufe 1: Der Schreibtischtest – Das Fundament legen
Am Anfang steht der Schreibtischtest. Hier wird das Szenario gedanklich am Tisch durchgespielt, Notfallpläne werden gemeinsam gelesen und besprochen, erste Fragen geklärt. „Was würden wir tun, wenn…?“ Diese Form ist weniger spektakulär als eine Vollübung, aber sie ist das unverzichtbare Fundament.

Der Schreibtischtest vermittelt grundlegendes Verständnis: Wer ist wofür zuständig? Welche Prozesse greifen ineinander? Wo sind die Schnittstellen? Menschen, die noch nie über einen Krisenprozess nachgedacht haben, bewegen sich von der „unbewussten Inkompetenz“ zur „bewussten Inkompetenz“ – sie erkennen, was sie noch nicht können, und genau das ist der erste Schritt zur Kompetenz. (Die Erklärung der Kompetenzpyramide erfolgt im dritten Teil mit dem Fokus auf die persönliche Entwicklung zum Krisenmanager.)

Ein praktisches Beispiel: Bei einem mittelständischen Produktionsunternehmen führten wir einen einfachen Schreibtischtest zum Szenario „IT-Ausfall“ durch. Bereits nach 20 Minuten zeigte sich: Niemand hatte bedacht, dass bei einem Serverausfall auch die Telefonanlage ausfällt. Die Alarmierungskette funktionierte nur über E-Mail – die ebenfalls nicht verfügbar war. Diese Erkenntnis am Schreibtisch zu gewinnen, statt in einer echten Krise, war Gold wert.

Stufe 2: Die Simulation – Erleben im geschützten Raum
Die nächste Stufe bringt Dynamik ins Spiel. Bei einer Simulation werden Situationen durch Moderatoren „eingespielt“ – Zettel mit neuen Informationen flattern herein, Telefonate werden simuliert, Entscheidungen müssen unter Zeitdruck getroffen werden. Es kommt einem echten Erleben schon deutlich näher, findet aber noch in einem kontrollierten, sicheren Rahmen statt. Der große Vorteil: Sie können mehrere Szenarien parallel durchspielen, verschiedene Teams gleichzeitig agieren lassen, und – besonders wichtig – die ausführliche Nachbereitung und Feedbackphase, um zu reflektieren und zu lernen. „Was ist gerade passiert? Welche Informationen fehlen euch? Wer hätte jetzt informiert werden müssen? Was braucht Ihr, um besser agieren zu können?“

Hier entwickelt sich die „bewusste Kompetenz“. Die Teilnehmer müssen sich noch auf jeden Schritt konzentrieren, aber sie beginnen, Handlungsmuster zu entwickeln. Wie Michael aus unserem ersten Beitrag dieser Reihe, auf dem Spielplatz, der ganz bewusst die Situation strukturiert: erst die Verletzung einschätzen, dann Hilfe organisieren, währenddessen er das Kind beruhigt.

In Simulationen können Sie gezielt mit verschiedenen Komplexitätsgraden arbeiten. Beginnen Sie mit einem überschaubaren Szenario und steigern Sie die Herausforderungen: Plötzlich fällt der Krisenstabsleiter aus, gleichzeitig erreichen widersprüchliche Informationen das Team, und die Presse ruft an. Genau diese aufbauende Komplexität bereitet auf die Realität vor – und dort kommt selten nur ein Problem allein.

Größtmöglicher Lerneffekt

Stufe 3: Die Vollübung – Die Königsdisziplin
An der Spitze der Pyramide steht die Vollübung. Echte Ressourcen, echte Standorte, Echtzeit, alle internen und externen Schnittstellen sind aktiviert. Die Realität wird so nah wie möglich simuliert. Eine Vollübung ist aufwendig und teuer. Sie erfordert intensive Vorbereitung, bindet viele Ressourcen und kann, wenn sie nicht sorgfältig geplant ist, auch schiefgehen. Aber sie bringt den größtmöglichen Lerneffekt, weil sie die „unbewusste Kompetenz“ entwickelt: Handlungen laufen automatisiert ab, Menschen agieren intuitiv richtig, weil sie es schon so oft gemacht haben.

Denken Sie zurück an Michael beim Rechenzentrum-Brand: Er muss nicht überlegen, wen er zuerst informiert – sein „Autopilot“ läuft bereits. Diese Automatisierung ist lebensnotwendig, denn in echten Krisen haben wir keine kognitiven Kapazitäten für Grundlagenüberlegungen. Die müssen bereits so tief verankert sein, dass sie ohne bewusstes Nachdenken ablaufen.

Warum die Pyramide nicht umgekehrt werden darf
Immer wieder erlebe ich Unternehmen, die direkt mit der Vollübung beginnen wollen – meist aus Zeitdruck oder weil es „effizienter“ erscheint. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Überforderung, Frustration, manchmal sogar Traumatisierung. Ich habe selbst erlebt, dass eine sehr gut vorbereitete Übung zur Retraumatisierung führte, weil niemand die Ereignisse aus der Vergangenheit ansprechen durfte. Das Übungsszenario glich einem Ereignis, bei dem genau an dieser Stelle mit derselben Ursache ein Mensch zehn Jahre zuvor gestorben war. Dieselben Kollegen, die damals erste Hilfe leisteten, kamen nun eigentlich als Unbeteiligte an der unangekündigten Übung vorbei. Ein Beispiel für „Wenn aus einer Übung ein Notfall wird“. Auch dieses Beispiel zeigt, dass wir nicht immer alles vorbereiten können, egal wie akribisch wir es versuchen – und genau hier ist der Schlüssel wieder der Faktor Mensch im Mittelpunkt des Geschehens – und nicht planbar.

Die Pyramide darf nicht übersprungen werden, weil jede Stufe spezifische psychologische und fachliche Grundlagen legt. Wer ohne Schreibtischtest in die Simulation geht, ist mit den Grundlagen nicht vertraut. Wer ohne Simulation zur Vollübung springt, ist mit der Dynamik überfordert. Die Folge: Menschen schalten ab und verlieren das Vertrauen in ihre Fähigkeiten – genau das Gegenteil des Lernziels wird erreicht.

Hamburg Jungfernstieg: Komplexität in der Praxis
Kehren wir zurück zum Sparkassen-Vorfall in Hamburg. Dieser reale Fall mit für diesen Beitrag konstruierten Auswirkungen zeigt anschaulich, warum systematisches Training so wichtig ist – und welche Komplexität selbst ein scheinbar „lokales“ Ereignis haben kann. Die Feuerwehr und Rettungsdienste mussten verletzte Personen versorgen – das ist ihre Kernkompetenz, dafür sind sie durch unzählige Übungen und Einsätze vorbereitet. Doch was ist mit den Verantwortlichen der Bank? Plötzlich müssen sie parallel auf mehreren Ebenen agieren:

Die Mitarbeiter-Ebene: Zwei Kollegen haben den Unfall direkt miterlebt, stehen unter Schock. Wie betreuen wir sie? Wer organisiert psychologische Erste Hilfe? Wie kommunizieren wir mit dem gesamten Team, das sich
Sorgen macht? Wann können oder sollten die Betroffenen wieder arbeiten?

Die Kunden-Ebene: Die Filiale ist nicht zugänglich, aber der Geschäftsbetrieb muss weiterlaufen. Wohin werden Kunden umgeleitet? Wie informieren wir sie? Was ist mit internen Abläufen und Prozessen – funktioniert alles weiter?

Die Kommunikations-Ebene: Medien stehen vor der Tür, Social Media explodiert mit Spekulationen. Was dürfen wir sagen? Was müssen wir kommunizieren? Wer spricht mit der Presse? Wie informieren wir intern, bevor die Mitarbeiter es aus den Nachrichten erfahren?

Die Behörden-Ebene: Polizei, Staatsanwaltschaft, Unfallversicherung, BaFin – verschiedene Stellen haben situationsabhängig verschiedene Informationsbedürfnisse und rechtliche Anforderungen.

Die operative Ebene: Wann kann die Filiale wieder öffnen? Wer koordiniert die Reparaturarbeiten? Welche Versicherungen greifen? Wie dokumentieren wir alles für spätere Nachweise?

Jede dieser Ebenen erfordert Entscheidungen, Kommunikation, Koordination – und das alles gleichzeitig, unter Zeitdruck, mit unvollständigen Informationen und hoher emotionaler Belastung. Genau diese Komplexität kann nur durch systematisches Training bewältigt werden.

Wer würde in Ihrem Unternehmen in dieser Situation die Führung übernehmen? Hat diese Person jemals eine ähnliche Situation – zumindest in einer Übung – erlebt? Weiß sie, was zu tun ist oder muss sie im Moment der Krise erst überlegen?

Hier zeigt sich der Unterschied zwischen „Plan-Management“ und „People-Management“. Ein dickes Krisenhandbuch hilft wenig, wenn niemand in der Lage ist, es unter Druck anzuwenden. Aber Menschen, die ähnliche Situationen schon mehrfach im geschützten Übungsraum durchlebt haben, wissen intuitiv, was zu tun ist. Wenn Sie Mitglieder in der Führungsebene oder im Krisenstab haben, die Erfahrung sammeln in Blaulichtorganisationen konnten, werden Sie hier den Unterschied ähnlich in unserem Beispiel zu Michael wahrnehmen.

Gamification: Wenn Training zum Spiel wird
Ein oft unterschätzter Aspekt im Krisentraining ist die Motivation. Übungen werden häufig als lästige Pflicht wahrgenommen, als etwas, das „auch noch gemacht werden muss“. Diese Haltung ist Gift für den Lernerfolg. Menschen lernen am effizientesten, wenn allein die Aufgabe sie motiviert (auch als „intrinsische Motivation“ bezeichnet).

Genau hier setzt Gamification an: das Einbinden spielerischer Elemente in einen spielfremden Kontext. Im Krisentraining kann dies beispielsweise in ernsten Trainingsszenarien erfolgen. Und nein, das bedeutet nicht, dass wir Krisen verharmlosen oder „zum Spaß“ üben. Es bedeutet, dass wir die psychologischen Mechanismen nutzen, die Spiele so motivierend machen: klare Ziele, unmittelbares Feedback, Erfolgserlebnisse, gesunden Wettbewerb. Spielen dient dem Selbstzweck. Und dieses Phänomen nutzt Gamification.

Ein praktisches Beispiel: Bei einem Finanzdienstleister führten wir eine Krisenstab-Simulation als „Escape Room“ durch. Verschiedene Teams mussten innerhalb von 90 Minuten ein komplexes Krisenszenario lösen. Jede richtige Entscheidung brachte Punkte und neue Informationen, jede verzögerte Reaktion führte zu zusätzlichen Komplikationen im Szenario. Die Teilnehmer waren mit Feuereifer dabei – nicht, weil sie mussten, sondern weil sie gewinnen wollten. Nach der Übung sagte mir ein normalerweise eher zurückhaltender Controller: „Das war anstrengend, aber ich habe mehr gelernt als in drei Theorie-Seminaren zusammen. Und ehrlich gesagt war es auch irgendwie aufregend“.

Genau das ist der Punkt: Wenn Training als Herausforderung empfunden wird, die man bewältigen möchte, entsteht ein völlig anderer Lerneffekt als bei pflichtschuldiger Absolvierung. Die emotionale Aktivierung – auch positiver Stress – sorgt dafür, dass sich Lerninhalte tiefer einprägen.

Weitere Gamification-Elemente, die sich bewährt haben:

• Ranglisten und Punktesysteme: Teams sammeln Punkte für schnelle, richtige Entscheidungen.
• Badges und Auszeichnungen: Besondere Leistungen werden gewürdigt (z. B. „Krisenkommunikator des Quartals“).
• Progressive Herausforderungen: Wie in Computerspielen steigt der Schwierigkeitsgrad von Übung zu Übung und mit den Fähigkeiten der Teilnehmenden.
• Narrative Elemente: Die Übungsszenarien werden als fortlaufende Geschichte erzählt, bei der Teilnehmer gespannt sind, „wie es weitergeht“.
• Berücksichtigung der Spieltypen: Bestimmte Menschen lassen sich eher durch Punkte, andere durch soziale Interaktion und wieder andere durch die Möglichkeit, das Spiel zu entdecken, motivieren.

Wichtig ist dabei die Balance: Gamification darf niemals die Ernsthaftigkeit des Kontextes untergraben. Es geht nicht darum, Krisen „lustig“ zu gestalten, sondern darum, Lernmotivation zu erhöhen und gleichzeitig die emotionale Intensität zu erzeugen, die für echtes sowie nachhaltiges Lernen notwendig ist.

Das optimale Übungskonzept: Vor- und Nachbereitung als Erfolgsfaktoren
Eine Übung ist niemals nur die Übung selbst. Was davor und danach passiert, entscheidet mindestens ebenso über den Erfolg wie die Durchführung. Viele Unternehmen investieren 80 Prozent ihrer Energie in die Übung und 20 Prozent in Vor- und Nachbereitung – es sollte genau umgekehrt sein.

Die Vorbereitung
Eine gute Vorbereitung beginnt mit der Frage nach dem Übungsziel. Was genau wollen wir erreichen? Prozesse testen? Krisenkommunikation üben? Schnittstellen zu Blaulichtorganisationen erproben? Psychische Belastbarkeit trainieren? Jedes Ziel erfordert eine andere Übungsform und andere Erfolgskriterien.

Dann folgt die Szenario-Entwicklung. Hier lohnt sich die Kopfstandtechnik: „Was müsste passieren, damit diese Übung komplett schiefgeht?“ Diese umgekehrte Fragestellung aus dem Projektmanagement hilft, Risiken zu identifizieren, die in der normalen Planung übersehen werden.

Besonders wichtig: Die Einbindung aller relevanten Stakeholder bereits in der Planungsphase. Wenn die Arbeitssicherheit, die Personalabteilung, die Kommunikationsabteilung und externe Partner frühzeitig eingebunden werden, sinkt das Risiko unerwarteter Komplikationen dramatisch. Ich erinnere mich an das Beispiel mit den Asthma-Patienten, der durch die Vernebelung der Feuerwehr während einer Übung zum Notfall wurde. Eine simple Abfrage nach gesundheitlichen Einschränkungen hätte diese Entwicklung verhindert.

Die Durchführung
Während der Übung selbst sind Beobachter entscheidend. Nicht als „Übungskontrolleure“, sondern als neutrale Dokumentierende. Was läuft gut? Wo stockt es? Welche Entscheidungen werden wie getroffen? Wie ist die Interaktion? Diese Beobachtungen sind die Grundlage für die spätere Auswertung – und Menschen, die mitten im Geschehen stecken, können selbst nicht alles wahrnehmen oder nehmen es anders wahr. Ebenso wichtig: die psychologische Sicherheit. Teilnehmer müssen wissen, dass Fehler erlaubt sind – ja, sogar erwünscht, denn aus Fehlern lernen wir am meisten. Wenn Menschen Angst haben, etwas „falsch“ zu machen, verhalten sie sich übervorsichtig und unnatürlich. Dann üben wir nicht für die Realität, sondern für die Übung – und das ist wertlos.

Die Nachbereitung
Hier scheiden sich die Geister. Viele Übungen enden mit einem kurzen „Das war gut, danke für‘s Mitmachen“ – und dann wird die nächste Aktion geplant. Das ist aber verschenktes Potenzial.

Eine professionelle Nachbereitung folgt klaren Regeln:

1. Zeitnah: Idealerweise noch am selben Tag, maximal innerhalb von 48 Stunden, solange die Eindrücke frisch sind.
2. Strukturiert: Nicht „Wie fandet ihr es?“, sondern mit einer systematischen Auswertung anhand der definierten Übungsziele.
3. Wertschätzend: Der Fokus liegt auf dem Lernen, nicht auf der Schuldzuweisung. Die Frage ist nicht „Wer hat versagt?“, sondern „Was haben wir gelernt?“
4. Konkret: Aus Erkenntnissen werden verbindliche Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen.
5. Dokumentiert: Alles wird schriftlich festgehalten und fließt in die nächste Übungsplanung ein.
6. PDCA-Cycle: Im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung fließen Erkenntnisse und Lessons Learned in die Notfallplanung mit ein.

Als Feedback haben sich zwei Fragen besonders bewährt, die jeder Teilnehmer beantwortet:

• Positiv: Was war gut?
• Konstruktiv: Was können wir besser machen?

Diese einfache Struktur vermeidet Schuldzuweisungen und fokussiert auf konstruktive Verbesserung.

Der Mehrwert guter Übungen für das gesamte BCM
Hier schließt sich der Kreis: Übungen sind kein „Nice-to-have“, keine kosmetische Maßnahme zur Erfüllung regulatorischer Anforderungen. Sie sind der Kern eines lebendigen Business Continuity Managements (BCM) – und ihr Nutzen geht weit über die Übung selbst hinaus.

Gut geplante und ausgewertete Übungen verbessern die gesamte Notfall- und Krisenorganisation:

• Pläne werden validiert und aktualisiert: Theoretisch gut klingende Abläufe zeigen in der Praxis ihre Schwächen.
• Lücken werden identifiziert: Fehlende Ressourcen, vergessene Schnittstellen, unklare Zuständigkeiten werden sichtbar.
• Menschen vernetzen sich: Abteilungen, die sonst kaum interagieren, lernen sich kennen und bauen Vertrauen auf.
• Kultur entwickelt sich: Eine Organisation, die regelmäßig übt, entwickelt ein anderes Bewusstsein für Risiken und Resilienz.
• Kompetenz wächst: Mit jeder Übung steigen Teilnehmer eine Stufe auf der Kompetenzpyramide.

Unternehmen, die Übungen als Investition statt als Kostenfaktor begreifen, haben in echten Krisen einen unschätzbaren Vorteil. Wenn dann tatsächlich ein Auto in den Bankeingang kracht oder ein Rechenzentrum brennt, sind es nicht die Handbücher, die den Unterschied machen – es sind die Menschen, die durch systematisches Training wissen, was zu tun ist.

Vom Übenden zum Krisenmanager
Lassen Sie uns zum Abschluss noch einmal zu Michael zurückkehren. Warum konnte er auf dem Spielplatz und im Rechenzentrum so souverän reagieren? Nicht weil er ein „Naturtalent“ ist oder besonders stressresistent geboren wurde. Sondern, weil er seit seiner Kindheit in der Jugendfeuerwehr eines gemacht hat: üben, üben, üben.

Er hat Hunderte von Einsatzübungen absolviert, von einfachen Schreibtischtests bis zu komplexen Vollübungen mit mehreren Wehren. Er hat gelernt, unter Druck klare Fragen zu stellen, Situationen schnell einzuschätzen, Ressourcen zu organisieren und dabei ruhig zu bleiben. Diese Fähigkeiten sind in Fleisch und Blut übergegangen – sie funktionieren automatisch, egal ob er ein verletztes Kind oder einen IT-Notfall vor sich hat.

Das Schöne daran: Was Michael kann, können andere auch lernen. Nicht jeder muss zur Feuerwehr, um Krisenkompetenz zu entwickeln. Aber jeder, der in kritischen Situationen Verantwortung tragen soll, braucht systematisches, regelmäßiges Training.

Fazit

Übungen sind der Schlüssel zur Entwicklung echter Krisenkompetenz. Aber nicht irgendwelche Übungen, sondern solche, die professionell geplant, durchgeführt und ausgewertet werden. Die pyramidenartig vom Einfachen zum Komplexen aufgebaut sind; die echten Stress erzeugen und gleichzeitig psychologisch sicher sind; die Spaß machen dürfen, ohne ihre Ernsthaftigkeit zu verlieren.

Organisationen, die bereit sind, in solch hochwertiges Training zu investieren, investieren in das Wertvollste, was sie haben: ihre Menschen. Denn am Ende sind es nicht Strukturen und Prozesse, die Krisen bewältigen – es sind Menschen. Menschen, die vorbereitet sind. Menschen, die geübt haben. Menschen, die wissen, dass sie es schaffen können, weil sie es schon einmal geschafft haben – wenn auch nur in der Übung.

Der Weg vom Übenden zum Krisenmanager ist kein Geheimnis und kein Zufall. Es ist ein systematischer Prozess, bei dem jede Übung eine Stufe auf der Kompetenzleiter nach oben führt. Bis zu dem Punkt, an dem souveränes Handeln in der Krise nicht mehr bewusste Anstrengung ist, sondern natürliche Reaktion. Übrigens: Die beste Zeit, um mit systematischem Krisentraining zu beginnen, ist nicht nach der Krise – sondern heute.