SERIE KRISEN MEISTERN – MIT ODER OHNE KI?
KRISENMANAGEMENT UND KÜNSTLICHE INTELLIGENZ
Entscheiden – Verantwortung bündeln und konsequentes Handeln auslösen
Nachdem Informationen erfasst und ihre Bedeutung eingeordnet wurden, folgt im dritten Schritt des 4E-Krisenentscheidungsmodells der entscheidende Moment: die Entscheidung. In diesem Schritt wird festgelegt, welche Maßnahmen umgesetzt werden, welche Prioritäten gelten und wer für die Umsetzung verantwortlich ist. Krisensituationen unterscheiden sich dabei deutlich von Entscheidungsprozessen im „Normalbetrieb“. Während Entscheidungen im Alltag häufig in Abstimmungsrunden, Workshops oder längeren Analyseprozessen vorbereitet werden, erfordern Krisen häufig schnelle Entscheidungen. Unsicherheit und Zeitdruck lassen oft keine vollständige Informationsbasis zu. Trotzdem muss gehandelt werden.
Genau deshalb gilt im Krisenmanagement ein klares Führungsprinzip, das häufig als „Highlander-Prinzip“ (frei nach dem Spielfilm „Highlander – Es kann nur einen geben“ von Russell Mulcahy aus dem Jahr 1986) beschrieben wird.
Am Ende entscheidet eine Person
Der Krisenstab bereitet Entscheidungen vor, analysiert Optionen und bewertet Risiken. Die Entscheidung selbst trifft jedoch der Leiter oder die Leiterin des Krisenstabs. Dieses Prinzip sorgt dafür, dass Entscheidungen auch unter Zeitdruck möglich sind und verhindert, dass der Krisenstab in endlosen Diskussionen oder Abstimmungsprozessen blockiert wird (sog. „Paralyse durch Analyse“).
Entscheidung statt Konsens
Der Krisenstab ist kein Gremium, das Entscheidungen im Konsens trifft. Seine Aufgabe besteht darin, Entscheidungsoptionen vorzubereiten, Risiken sichtbar zu machen und Empfehlungen auszusprechen. Die Verantwortung für die Entscheidung liegt jedoch bei der Leitung des Krisenstabs. Gerade in komplexen Situationen kann es unterschiedliche fachliche Einschätzungen geben. Das ist normal und sogar hilfreich, weil dadurch unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden. Von zentraler Bedeutung ist jedoch, dass am Ende eine klare Entscheidung getroffen wird. Ohne diese eindeutige Entscheidungsverantwortung besteht die Gefahr, dass Entscheidungen verzögert oder durch Kompromisse verwässert werden.
Auch unter Unsicherheit
Eine wirksame Krisenführung erfordert daher die Bereitschaft, auch unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, selbst wenn nicht alle Informationen vollständig vorliegen.
Maßnahmen klar priorisieren
Eine Entscheidung im Krisenstab bedeutet mehr als nur die Auswahl einer Option. Ebenso wichtig ist es, Maßnahmen klar zu priorisieren und ihre Umsetzung verbindlich zu steuern. Dazu gehört insbesondere:
- Festlegen, welche Maßnahmen wann umgesetzt werden
- Benennen der verantwortlichen Personen oder Einheiten
- Festlegen von Zeitrahmen für die Umsetzung
- Klären erforderlicher Ressourcen.
Diese Klarheit ist entscheidend, damit Maßnahmen tatsächlich umgesetzt werden und nicht nur auf der Ebene von Absichtserklärungen bleiben.
Naheliegend, aber suboptimal
Exkurs: Wer sollte den Krisenstab leiten?
In vielen Organisationen stellt sich die Frage, wer den Krisenstab leiten sollte. Eine naheliegende Annahme ist häufig, dass diese Rolle automatisch vom CEO, dem Vorstandsvorsitzenden oder dem Sprecher der Geschäftsführung übernommen wird. In der Praxis erweist sich dies jedoch oft nicht als optimal.
Zielkonflikt
Ein wesentlicher Grund dafür liegt in der unterschiedlichen Rollenlogik während einer Krise. Die oberste Unternehmensleitung übernimmt häufig eine zentrale Rolle in der externen Kommunikation, etwa gegenüber Medien, Behörden, Investoren, Eigentümern oder anderen Stakeholdern. Leitet der CEO gleichzeitig den Krisenstab, kann dies zu einem Zielkonflikt führen. In Interviews oder Pressekonferenzen müsste er beispielsweise auf Fragen nach konkreten Maßnahmen antworten. Eine Antwort wie „Mein Krisenstab arbeitet derzeit daran“ wäre in dieser Situation kaum möglich, wenn er selbst die Leitung dieses Stabs innehat. Darüber hinaus bindet externe Kommunikation häufig erhebliche Zeitressourcen. Presseanfragen, Abstimmungen mit Aufsichtsgremien, politische Gespräche oder Gespräche mit wichtigen Stakeholdern können dazu führen, dass die Leitung des Krisenstabs nicht kontinuierlich verfügbar ist.
Prozesswissen
Hinzu kommt ein weiterer wichtiger Aspekt: Die Leitung des Krisenstabs erfordert ein tiefes Verständnis der operativen Abläufe der Organisation. In vielen Krisen geht es darum, zeitkritische Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten oder schnell wiederherzustellen. Entscheidungen betreffen häufig operative Abläufe, technische Systeme oder komplexe Abhängigkeiten innerhalb der Organisation. Wer den Krisenstab führt, muss deshalb die Organisation, ihre zeitkritischen Prozesse, ihre Schnittstellen und ihre Schwachstellen sehr genau kennen.
Anschlussfähigkeit
Noch ein weiterer Grund spricht gegen eine Doppelrolle des CEO als Leiter des Krisenstabs: Die oberste Unternehmensleitung muss in der Krise häufig anschlussfähig für strategische Entscheidungen bleiben, etwa gegenüber Aufsichtsrat, Eigentümern, Behörden oder politischen Gesprächsebenen. Wenn operative Steuerung und strategische Gesamtverantwortung in einer Person zusammenfallen, vermischen sich Rollen, die in der Krise besser getrennt bleiben sollten.
Zum Beispiel der COO
Aus diesem Grund hat es sich bewährt, die Leitung des Krisenstabs einer Person zu übertragen, die die operativen Strukturen sehr gut kennt – etwa einem Chief Operating Officer (COO) oder einer vergleichbaren Führungskraft mit umfassender Kenntnis der Geschäftsprozesse. Diese Personen verfügen in der Regel über ein gutes Verständnis der organisatorischen Abläufe, der zeitkritischen Abhängigkeiten und der relevanten Entscheidungsspielräume.
Die oberste Unternehmensleitung bleibt dennoch eng eingebunden. Sie definiert strategische Leitlinien, übernimmt die externe Kommunikation auf höchster Ebene und trifft bei Notwendigkeit übergeordnete Entscheidungen. Die operative Steuerung der Krise erfolgt hingegen im Krisenstab.
Simulationen
Wo KI unterstützen kann
Im Schritt des Entscheidens kann KI ebenfalls unterstützend eingesetzt werden, allerdings in deutlich begrenzterem Umfang als in den vorherigen Schritten. Entscheidungen in Krisensituationen betreffen häufig potenzielle Risiken für Menschen, strategische Prioritäten, organisatorische Verantwortung sowie Prozesse oder die Reputation. Diese Verantwortung kann nicht an technische Systeme delegiert werden. KI kann jedoch unterstützend wirken, indem sie beispielsweise Entscheidungsgrundlagen strukturiert aufbereitet, mögliche Auswirkungen verschiedener Maßnahmen simuliert oder Daten für Entscheidungsalternativen zusammenstellt.
Die eigentliche Entscheidung bleibt jedoch eine Führungsaufgabe. Sie erfordert Erfahrung, Verantwortungsbewusstsein und die Fähigkeit, trotz Unsicherheit Prioritäten zu setzen.
Leitfragen
Welche konkrete Maßnahme setzen wir jetzt um – und wer ist dafür verantwortlich?
Drei Kernfragen:
- Welche Maßnahme stabilisiert die Entwicklung am schnellsten?
- Welche Maßnahme reduziert mögliche Folgeschäden?
- Wer trägt die Verantwortung für die Umsetzung?
Nutzen
Klare Entscheidungen und eindeutige Verantwortlichkeiten sind eine der wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass der Krisenstab im Krisenfall wirksam handeln kann.
Entscheiden Sie!
Entscheiden Sie! Machen Sie sich immer bewusst: Krisenmanagement bedeutet Aufrechterhaltung der Entscheidungsfähigkeit in einer kritischen Situation. Das Treffen von Entscheidungen ist somit die zentrale Führungsaufgabe. Gefordert sind Erfolgssucher und nicht Misserfolgsvermeider!
Entscheidungen in Krisen sind immer eine Gratwanderung zwischen Gründlichkeit und Schnelligkeit. Dabei gilt: Lieber die zweitbeste Entscheidung zur rechten Zeit, als die Ideallösung, die meist ohnehin nicht existiert, zu spät. Wer keine Entscheidung trifft, hat sich auch entschieden – nämlich den Dingen ihren Lauf zu lassen. In Krisen ist „Aussitzen“ daher keine empfehlenswerte Führungsstrategie, im Gegenteil – der Klärungsbedarf nimmt mit der Zeit oft zu.
Evaluieren – Wirkung sichtbar machen und Steuerung nachschärfen
Im vierten Schritt des 4E-Krisenentscheidungsmodells werden die Wirkung der getroffenen Entscheidungen und eingeleiteten Maßnahmen systematisch überprüft. Dieser Prozess wird teilweise auch als „Maßnahmentracking“ bezeichnet. Ziel dieses Schritts ist es, Transparenz darüber zu gewinnen, ob die Maßnahmen den gewünschten Effekt erzielen oder ob Anpassungen erforderlich sind. In Krisensituationen besteht häufig ein hoher Handlungsdruck. Um eine Entwicklung zu stabilisieren oder Risiken zu reduzieren, werden Maßnahmen schnell beschlossen und umgesetzt. Gerade deshalb ist es entscheidend, die Wirkung dieser Maßnahmen anschließend bewusst zu überprüfen. Ohne eine solche Evaluation besteht die Gefahr, dass Maßnahmen fortgeführt werden, obwohl sie nicht den gewünschten Effekt haben – oder dass neue Risiken entstehen, die zunächst unbemerkt bleiben.
Tatsächliche Steuerung
Der Schritt „Evaluieren“ sorgt dafür, dass der Entscheidungszirkel geschlossen wird. Erst durch die systematische Überprüfung der Wirkung wird sichtbar, ob Entscheidungen tragfähig waren oder ob nachgesteuert werden muss. Ohne Evaluation bleibt Krisenmanagement reaktiv. Erst die bewusste Überprüfung der Wirkung macht aus Aktivität tatsächliche Steuerung („Reflection in Action“).
Wirkung statt Aktivität bewerten
In der Praxis besteht eine typische Herausforderung darin, zwischen Aktivität und Wirkung voneinander zu unterscheiden. In Krisen werden häufig zahlreiche Maßnahmen gleichzeitig gestartet. Dies kann den Eindruck vermitteln, dass die Organisation aktiv handelt. Entscheidend ist jedoch nicht die Anzahl der Maßnahmen, sondern deren tatsächliche Wirkung. Der Krisenstab sollte deshalb regelmäßig überprüfen:
- Haben die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschte Stabilisierung erreicht?
- Haben sich die Risiken reduziert oder verändert?
- Sind neue Probleme oder Nebenwirkungen entstanden?
- Müssen Maßnahmen angepasst, erweitert oder beendet werden?
(Kontroll-)Frage
Die übergeordnete (Kontroll-)Frage lautet also nicht „Machen wir die Dinge richtig?“, sondern „Machen wir (noch) die richtigen Dinge?!“ Diese Frage hilft dabei, den Fokus auf die tatsächliche Steuerung der Entwicklung zu richten.
Grundlage für den nächsten Entscheidungszyklus
Die Ergebnisse der Evaluation bilden zugleich den Ausgangspunkt für den nächsten Durchlauf des Entscheidungszyklus. Neue Erkenntnisse, veränderte Rahmenbedingungen oder unerwartete Entwicklungen können dazu führen, dass der Prozess erneut beginnt.
In vielen Krisensituationen werden die vier Schritte des 4E-Modells daher mehrfach durchlaufen. Dabei werden neue Informationen erfasst, neu eingeordnet, Entscheidungen angepasst und ihre Wirkung wiederum überprüft. Dieser wiederholte Durchlauf ermöglicht es dem Krisenstab, auch in dynamischen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Evaluation bedeutet somit nicht nur Rückblick, sondern ist zugleich ein wichtiger Bestandteil der fortlaufenden Steuerung.
Lernen während der Krise
Ein weiterer wichtiger Aspekt der Evaluation besteht darin, Erkenntnisse aus der laufenden Krisenarbeit zu gewinnen. Entscheidungen unter Unsicherheit sind selten perfekt. Gerade deshalb ist es wichtig, Erfahrungen aus umgesetzten Maßnahmen systematisch zu reflektieren. So kann der Krisenstab frühzeitig erkennen,
- welche Maßnahmen besonders wirksam sind,
- welche Annahmen sich als falsch herausgestellt haben,
- und welche Anpassungen notwendig sind.
Dieses Lernen während der Krise verbessert die Qualität der folgenden Entscheidungen.
Wo KI unterstützen kann
Auch im Schritt der Evaluation kann KI unterstützend eingesetzt werden. Dies betrifft insbesondere das Monitoring von Entwicklungen und die Auswertung großer Datenmengen. KI kann beispielsweise dabei helfen,
- Veränderungen in Daten oder Kennzahlen frühzeitig zu erkennen,
- Abweichungen von erwarteten Entwicklungen sichtbar zu machen,
- Auswirkungen von Maßnahmen auf Basis vorhandener Daten zu analysieren,
- oder Trends in großen Informationsmengen zu identifizieren.
Kontinuierliches Monitoring
Der Mehrwert liegt dabei vor allem im kontinuierlichen Monitoring und in der Analyse von Entwicklungen. KI kann helfen, Veränderungen schneller sichtbar zu machen (durch Visualisierung wird Komplexität reduziert) und somit eine frühere Anpassung von Maßnahmen ermöglichen. Die Bewertung dieser Entwicklungen und die Entscheidung über mögliche Anpassungen bleiben jedoch weiterhin Aufgabe des Krisenstabs.
Leitfragen
Erreichen unsere Maßnahmen die gewünschte Wirkung – oder müssen wir nachsteuern? Drei Kernfragen:
- Welche Veränderungen sind seit der letzten Entscheidung eingetreten?
- Welche Maßnahmen zeigen Wirkung und welche nicht?
- Welche Anpassungen sind jetzt erforderlich?
Nutzen
Durch diese regelmäßige Überprüfung wird der Entscheidungszirkel geschlossen, sodass der Krisenstab auch in einer dynamischen Situation steuerungsfähig bleibt.
