Teil 3: Möglichkeiten zur Persönlichkeitsoptimierung

SERIE: DER FAKTOR MENSCH IM KRISENMANAGEMENT

Vom Handeln zum Sein
Sechs Monate nach dem Brand im Rechenzentrum sitzt Michael (den wir aus den vorherigen Beiträgen kennen) in einem ruhigen Besprechungsraum. Ihm gegenüber sitzt sein Coach. Auf dem Tisch dampft frischer Kaffee, aber Michael wirkt nachdenklich. Die Krise wurde technisch gemeistert, der Geschäftsbetrieb läuft längst wieder normal. Doch eine Frage lässt ihn nicht los.

Hektisch vs. einfach ruhig

„Wissen Sie“, sagt er langsam, „ich verstehe immer noch nicht ganz, was an jenem Montagmorgen passiert ist. Neben mir stand Thomas, unser Senior-Controller. Zwanzig Jahre Berufserfahrung, ein brillanter Analytiker. Aber in dem Moment, als die Alarmmeldung kam, schien er wie gelähmt. Er wurde hektisch, fahrig, fast aggressiv. Ich hingegen … ich war einfach ruhig. Es war, als würde ein Schalter umgelegt. Warum konnte ich in diesem Moment so klar denken, während Thomas, der eigentlich viel mehr Erfahrung im Bankgeschäft hat, völlig überfordert wirkte?“

Der Weg zur Authentizität

Michaels Frage trifft den Kern dessen, was wir uns im dritten Teil dieser Serie anschauen wollen. Wir haben in Teil 1 gesehen, dass Persönlichkeit den Unterschied macht. In Teil 2 haben wir gezeigt, wie wir durch Übungen Kompetenz aufbauen. Nun widmen wir uns der Königsdisziplin: Wie entwickle ich mich persönlich zu einem Menschen, der in der Krise authentisch und souverän führen kann? Wie werde ich vom „Schauspieler einer Rolle“ zu einer echten Führungspersönlichkeit?

Im Kopf des Betrachters

Wenn aus Situationen Krisen werden
Um Michaels Frage zu beantworten, müssen wir zunächst verstehen, was eine Krise im psychologischen Sinne eigentlich ist. Eine Krise ist kein objektiver Zustand der Außenwelt. Ein brennender Server ist zunächst nur ein technisches Ereignis. Zur Krise wird dieses Ereignis erst im Kopf des Betrachters. Hier werden Parallelen zum Stressmanagement deutlich.

Die psychologische Formel für eine Krise kann man wie folgt beschreiben:

Ressourcenfrage

Für Michael war der Unfall auf dem Spielplatz (aus Teil 1) keine Krise im Sinne einer Überforderung. Warum? Weil seine Ressourcen (Erste-Hilfe-Wissen, Routine aus der Feuerwehr) größer waren als die Anforderungen der Situation. Für die Mutter daneben, die hysterisch wurde, war es die ultimative Krise – ihre Ressourcen reichten nicht aus, sie fühlte sich hilflos.

Dasselbe gilt für den Brand im Rechenzentrum. Thomas erlebte eine massive Diskrepanz zwischen dem, was die Situation forderte, und dem, was er sich zutraute zu leisten. Diese Lücke füllte sich mit Angst und Stress. Michael hingegen griff auf Ressourcen zurück, die er über Jahre aufgebaut hatte. Er empfand Stress, ja – aber keine Überforderung.

Die Authentizitätsfalle: Warum Rollenspiele allein nicht reichen
In vielen Management-Seminaren lernen wir, Rollen einzunehmen. „Setzen Sie Ihren Krisenmanager-Hut auf“, heißt es da oft. Doch solange ich nur eine Rolle spiele, werde ich nie authentisch wirken – und damit auch keine erfolgreiche Krisenbewältigung sicherstellen. Rollenspiele sind ein Element, sich auszuprobieren. Solange es dabei aber nur um Techniken und nicht um Emotionen geht, wird sich hier nicht der gewünschte Erfolg einstellen.

Ich nutze Rollenspiele in meinen Trainings, um Techniken,– z. B. Kommunikationstechniken, nur mit dem Ziel zu üben, Praxis in der Umsetzung zu sammeln, um diese als Grundlage im Alltag – beruflich und privat einsetzen zu können.

Spürbare Inkongruenz

Thomas versuchte in jener Situation krampfhaft, den „starken Manager“ zu mimen. Er verstellte seine Stimme, gab barsche Anweisungen, versuchte Dominanz auszustrahlen. Doch das Team spürte intuitiv: Das ist nicht echt. Menschen haben feinste Antennen für Inkongruenz – wenn das, was jemand sagt, nicht zu dem passt, was er ausstrahlt.

„Anker“ gesucht

Michael hingegen musste keine Rolle spielen. Er war einfach er selbst. Seine Ruhe war nicht aufgesetzt, sie kam von innen. Er war authentisch. Und genau deshalb folgte ihm das Team. In der Krise suchen Menschen nicht nach dem besten Schauspieler, sondern nach einem echten Anker.

Die eigene Haltung als Fundament
Für mich ist die eigene Haltung der Schlüssel zu dieser Authentizität. Gute Krisenmanager zeichnen sich vor allem durch drei wesentliche innere Einstellungen aus:

1. Positive Einstellung zu Veränderungen: Sie sehen das Unerwartete nicht als Bedrohung, sondern als gegebenen Teil der Realität an und als Chance.
2. Selbstvertrauen: Das tiefe Wissen: „Ich bin gut vorbereitet. Wir kriegen das hin.“
3. Selbstwirksamkeit: Die Überzeugung: „Ich kann durch mein Handeln diese Situation positiv beeinflussen.“

Schritt für Schritt

Michael ging nicht mit dem Gedanken „Oh Gott, hoffentlich mache ich keinen Fehler“ in die Situation, sondern mit der Haltung: „Wir haben ein Problem und wir werden es lösen. Ich weiß, wie man Schritt für Schritt vorgeht.“ Diese Haltung transformiert Angst in Handlungsenergie.

Reflexion als Entwicklungsmotor
Wie entwickelt man diese Haltung? Sie ist selten angeboren. Der wichtigste Schlüssel zur Entwicklung ist die Reflexion. Doch Vorsicht: Ich meine damit nicht die oft übliche, destruktive Selbstkritik („Warum habe ich das schon wieder falsch gemacht?“), sondern eine wohlwollende, konstruktive Reflexion.

Nach jedem Einsatz bei der Feuerwehr gibt es eine kurze Nachbesprechung. „Was war gut? Was wollen wir ändern?“ Diese Routine hat Michael verinnerlicht. Er nutzt sie nicht, um sich fertigzumachen, sondern um zu lernen: „Keine Reflexion, in der Glaubenssätze mich negativ bestärken, sondern eine eventuell unterstützte und positive, wohlwollende Reflexion, in der ich Revue passieren lasse und wahrnehme: Wie ging es mir? Was war gut? Was möchte ich besser machen?“

Sparringspartner

Diese Art der Reflexion erfordert einen geschützten Raum. Oft ist es hilfreich, dies nicht allein zu tun, sondern mit einem Sparringspartner – einem Coach oder einem vertrauten Mentor. Jemand, der hilft, die Situation objektiv zu betrachten, ohne in die emotionale Bewertung abzurutschen und vielleicht noch mal hilfreiche entwickelnde Fragen stellen kann.

Der Eisberg: Was unter der Oberfläche liegt
Um echte Authentizität zu erreichen, führen wir uns das bekannte Eisberg-Modell vor Augen. Über der Wasseroberfläche sehen wir das Verhalten: Michael gibt ruhige Anweisungen. Thomas schreit. Doch gesteuert wird dieses Verhalten von dem gewaltigen Teil unter der Wasseroberfläche: unseren Glaubenssätzen, Werten, Emotionen, Bedürfnissen und Erfahrungen.

Überspielte Unsicherheit

Thomas wird vielleicht von dem Glaubenssatz getrieben: „Als Führungskraft darf ich keine Schwäche zeigen und keine Fehler machen“ oder „Ich muss auf jede Frage sofort eine Antwort haben.“ Diese Glaubenssätze setzen ihn unter massiven Druck, sobald er eine Antwort nicht kennt. Die Folge: Er überspielt seine Unsicherheit mit Aggression oder Stärke.

Michael hingegen hat durch seine Erfahrungen andere Glaubenssätze entwickelt: „In der Ruhe liegt die Kraft“ oder „Ich muss nicht alles wissen, ich muss nur wissen, wer es weiß.“ Dieser Glaubenssatz erlaubt es ihm, auch mal zu sagen: „Das weiß ich noch nicht, ich kläre es.“ Das wirkt souverän, authentisch, nicht schwach. Die Arbeit an der eigenen Krisenkompetenz ist also immer Arbeit am unsichtbaren Teil des Eisbergs. Wenn wir unsere limitierenden Glaubenssätze erkennen („Ich darf keine Fehler machen“) und sie in Förderliche transformieren („Ich gebe mein Bestes und lerne aus jedem Ergebnis“), so stärkt das unsere Persönlichkeit nachhaltig.

Werte als innerer Kompass
Ein weiterer Pfeiler neben Glaubenssätzen sind unsere Werte. Die wenigsten Menschen haben sich aktiv mit ihren Werten auseinandergesetzt. Was ist mir wirklich wichtig?

• Im Kontext Beruf?
• Im Kontext Freunde?
• Und für mich ganz persönlich – für mein „Ich“?
• Im Kontext Familie?

Nehmen Sie sich Raum und Zeit und notieren Sie sich eine Auswahl an Werten, die Ihnen einfallen – das können 50 oder auch mehr sein – als Pool, aus dem Sie nun fischen können.

Werte priorisieren

Wenn Sie dann auf neun gleichgroßen Notizzetteln jeweils einen Wert schreiben, der für Sie im beruflichen Kontext wichtig ist, fangen Sie an, auszuwählen. Im nächsten Schritt stellen Sie sich Situationen vor, in denen die Werte eine Rolle spielen (z. B. Wertschätzung im Gehaltsgespräch) und zwar einmal positiv – Ihr Wert wird erfüllt – und einmal negativ –
Ihr Wert wird nicht erfüllt. Durch diese Verbindung zu Ihren Emotionen können Sie die neun Begriffe priorisieren und sie in eine für Sie bedeutungsvolle Reihenfolge bringen.

Die ersten drei Werte sind häufig auch in den weiteren, oben genannten Bereichen vertreten und ergeben so dann auch Ihre Individualwerte. Doch warum ist das wichtig?

Wenn ich Werte wie Authentizität, Respekt und Wertschätzung verinnerlicht habe und im Alltag lebe, dann fällt mir das auch in der Krise leicht. Michael behandelt seine Kinder respektvoll, er behandelt seine Feuerwehrkameraden wertschätzend und genauso behandelt er auch sein IT-Team in der Krise. Es gibt keinen Bruch. Wer im Alltag seine Mitarbeiter von oben herab behandelt, wird in der Krise nicht plötzlich zum empathischen Teamplayer werden. Krise ist Charakterverstärker. Sie bringt das zum Vorschein, was wirklich in uns steckt. Wenn mein innerer Kompass auf Respekt ausgerichtet ist, werde ich auch im Sturm den Kurs halten.

Stufenmodell

Die Kompetenzpyramide: Der Weg zur Meisterschaft
Die Entwicklung zu dieser Haltung ist ein Prozess, den man anhand der Kompetenz-pyramide beschreiben kann. Das Modell der Kompetenzstufenentwicklung stammt generell aus der Entwicklungspsychologie und beschreibt die aufbauende Entwicklung vom inkompetenten zum kompetenten Individuum anhand mehrerer Phasen bzw. Stufen. (Quelle(n): nach Noel Burch, (Thomas Gordon), Gordon Training International, “The Learning Stages” & “T.E.T. Teacher Effectiveness Trainingbook”, NYC, Ridgefield, USA: P. H. Wyden (1974). Rolf Oerter, Leo Montada: „Entwicklungspsychologie.“ Lehrbuch, 5. Auf-lage, Weinheim: Oerter/Montada, Beltz Verlag (2002).)

Michael hat diesen Weg über Jahre beschritten:

1. Unbewusste Inkompetenz: „Ich weiß nicht, dass ich es nicht kann.“ (Der Zustand vor der ersten Berührung mit dem Thema.)
2. Bewusste Inkompetenz: „Ich erkenne, was mir fehlt, was ich nicht kann.“ (Der Moment, in dem man merkt: Oh, ich wäre überfordert.) Dies ist oft schmerzhaft, aber der Beginn des Lernens.
3. Bewusste Kompetenz: „Ich kann es, wenn ich mich konzentriere.“ (Michael in seinen ersten Jahren als Gruppenführer. Er musste sich an die Checklisten erinnern, bewusst atmen, sich zur Ruhe zwingen.)
4. Unbewusste Kompetenz: „Es läuft automatisch.“ (Michael heute. Er muss nicht mehr nachdenken, wie er ruhig bleibt. Er ist es einfach.)

Erinnern Sie sich an Ihr erstes Mal Auto fahren? (Nein, nicht nur in Begleitung des Fahrlehrers – ich meine wirklich das allererste Mal.) Manche haben vielleicht gedacht, sie lernen es nie. Bremsen, schalten, kuppeln, lenken und das alles gleichzeitig. Es erforderte Ihre volle Konzentration.

Der Lernprozess und die Praxis haben inzwischen bei Ihnen eingesetzt und Sie fahren inzwischen souverän – wie empfinden Sie heute die Aufgabe „Autofahren“? Ich tippe mal, es hat sich ein Automatismus eingestellt – Sie achten auf den Verkehr, aber die Technik beherrschen Sie wie im Schlaf.

Stufen nicht überspringen

Das Ziel unserer Persönlichkeitsentwicklung im Krisenmanagement ist die Stufe 4. Doch wir erreichen sie nur, wenn wir die Stufen 2 und 3 nicht überspringen – durch ehrliche Analyse unserer Defizite und diszipliniertes Üben der neuen Verhaltensweisen. Ich empfehle Ihnen aus meiner Erfahrung heraus, sich auf diesem Weg kompetent begleiten zu lassen.

Praktische Werkzeuge zur Persönlichkeitsentwicklung
Wie können Sie diesen Prozess nun konkret anstoßen? Hier sind einige praxiserprobte Ansätze:

1. Die wohlwollende Reflexion
Nehmen Sie sich nach schwierigen Situationen (auch kleinen Konflikten im Alltag) fünf Minuten Zeit. Fragen Sie sich nicht: „Was habe ich falsch gemacht?“, sondern:

• Was ist gut gelaufen?
• Wann habe ich mich unwohl gefühlt und warum?
• Was hat mir gefehlt (Wissen. Ressourcen, Sicherheit)?

Unabhängig davon ist das Feedbackgespräch im Team nach besonderen Situationen nach diesem Schema hilfreich.

2. Das Werte-Inventar
Nehmen Sie sich an einem ruhigen Wochenende Zeit. Bereiten Sie Ihre Liste vor mit den Werten, die Sie zur Auswahl haben und gehen Sie, wie oben beschrieben, vor. Diese Arbeit kann gut ein bis zwei Stunden dauern, je nachdem wie intensiv Sie sich in die positiv/negativ Situationen begeben.

3. Techniken zur mentalen Stärkung
Es gibt eine Vielzahl an Techniken, die diesen Prozess unterstützen können. Methoden aus dem NLP (Neurolinguistisches Programmieren) bieten hier wirkungsvolle Werkzeuge, etwa um hinderliche Glaubenssätze aufzulösen oder positive Zustände zu „ankern“ (abrufbar zu machen). Zwar ist NLP teils negativ belegt und wird manchmal als manipulativ missverstanden, doch im Kern geht es – ethisch angewandt – um Selbstmanagement und die Erweiterung der eigenen Handlungsmöglichkeiten.

Vielleicht an dieser Stelle noch ein Hinweis: Voraussetzung für den gesamten positiven Verlauf ist Ihr Wille und Ihre innere Entscheidung, sich auf den Prozess einzulassen. Wenn Coachees von ihren Führungskräften in meine Begleitung geschickt werden, ist die Schlüsselfrage für mich: Was möchten sie?

Wenn hier keine authentische ehrliche Bereitschaft für eine Begleitung besteht, lehne ich diesen Auftrag ab, um für alle Seiten Zeit und Geld zu sparen. Hart – aber dieses Vorgehen entspricht meinen persönlichen Werten. Was bedeutet, dass keine Führungskraft diesen Prozess für ihren Mitarbeiter entscheiden kann. Sie kann es anregen, aber die Entscheidung liegt beim Coachee bzw. der Führungskraft, die ihre Skills in der Krise entwickeln und festigen möchte.

Michael revisited: Die Anatomie authentischer Krisenkompetenz
Kehren wir zum Schluss noch einmal zu Michael und seinem Gespräch mit dem Coach zurück. „Ich glaube, ich verstehe es jetzt“, sagt Michael nach einer Weile. „Es war nicht das Handbuch. Es war nicht die Technik. Es war das Vertrauen darauf, dass ich die Situation bewältigen kann. Und das Wissen, dass ich auch okay bin, wenn ich mal eine Minute nachdenken muss.“ Genau das ist es. Michael hat über Jahre – unbewusst und bewusst – an seiner Persönlichkeit gearbeitet. Er hat gelernt, Verantwortung zu übernehmen, ohne sich von ihr erdrücken zu lassen. Er hat gelernt, dass Fehler passieren dürfen, solange man sie korrigiert. Er hat seine Werte von Hilfsbereitschaft und Klarheit so tief verankert, dass sie auch im Chaos stabil bleiben.

Fazit: Der Mut zum „Ich“
Der Weg zum authentischen Krisenmanager beginnt nicht mit dem Auswendiglernen von Checklisten. Er beginnt mit einem ehrlichen Blick in den Spiegel. Wer bin ich? Was treibt mich an? Was macht mir Angst? Wie gehe ich mit dieser Angst um? Diese Fragen zu beantworten, erfordert Mut. Mut zur Ehrlichkeit mit sich selbst. Mut, eigene Grenzen zu erkennen und zu akzeptieren. Aber genau dieser Mut ist das Fundament echter Souveränität.

Verbündete sind wichtig

Die gute Nachricht ist: Sie müssen diesen Weg nicht allein gehen. Suchen Sie sich Verbündete. Reflektieren Sie gemeinsam. Seien Sie wohlwollend mit sich selbst, wenn Sie Rückschläge erleben. Persönlichkeitsentwicklung ist kein Sprint, sondern ein Marathon. In einer Welt, die immer komplexer und unvorhersehbarer wird, sind es die authentischen, in sich ruhenden Persönlichkeiten, die den Unterschied machen. Menschen, die nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern die auch wissen, wer sie sind. Werden Sie einer von ihnen. Nicht indem Sie eine Rolle spielen, sondern indem Sie den Mut haben, Sie selbst zu sein.